A importância da Comunicação Corporativa

Em entrevista para a Revista Abrig Digital, a jornalista e publicitária Beti Sefrin, falou sobre Comunicação Corporativa, área em que atua há mais de 30 anos e que é fundamental para o sucesso de pequenas e grandes empresas e órgãos públicos. Ela também falou sobre a atuação de profissionais de Relações Institucionais e Governamentais (RIG) na gestão de crises e sobre estratégias de comunicação para mapeamento de stakeholders.

ABRIG: A Comunicação Corporativa possui amplas estratégias para a resolução de problemas. Quais são os aspectos mais importantes para os profissionais de Relações Institucionais e Governamentais (RIG) na gestão de risco nas empresas? 

BETI SEFRIN: Com a visão de comunicação estratégica, em que atuo há mais de 28 anos, entendo que os profissionais de RIG são fundamentais na atuação junto à área de comunicação estratégica ligada ao board, para que as empresas/instituições estejam alinhadas e atentas à dinâmica de temas relacionados à formulação de políticas públicas e marcos regulatórios. Também, identificando oportunidades e benefícios que possam ser trabalhados e otimizados do ponto de vista delas. Ainda contando com a expertise desses profissionais, que são especialistas nas relações governamentais e trabalham com transparência, ética e integridade para a construção de um legado social saudável.

ABRIG: A sra. tem algum case, dentro do âmbito de RIG, que utilizou ferramentas de comunicação que foram bem-sucedidas? Como foi realizado esse processo? 

BETI SEFRIN: Fomos convidados a ajudar a resolver um problema em que uma comunidade de agricultores que vivia em uma região por quatro ou cinco gerações e desenvolviam a agricultura familiar que abastecia o litoral e parte de Porto Alegre com verduras e legumes. Eles estavam sendo ameaçados de perderem suas terras para quilombolas que viveram, no passado, em área lindeira a que ocupavam. Estavam localizados em uma região valorizada próxima a praias e lagoas, junto a BR 101 no Rio Grande do Sul.

Após o levantamento da situação, ficou claro que os quilombolas vizinhos estavam superdimensionando a área pretendida, pois extrapolava a fazenda onde havia um remanescente dos escravos. Era tanta a pretensão que incluía uma área junto a uma lagoa, muito valorizada, até um túnel na BR 101, além das terras dos agricultores. E, os líderes do movimento quilombola moravam em condomínios em praias próximas de valor considerável, sendo um deles filho de criação do prefeito de uma cidade próxima. E outro líder era africano.

A questão era como desarticular essa situação, pois estavam orientados pelo prefeito, que era político influente em várias áreas. Os agricultores estavam sem esperança de ficarem em suas terras, desarticulados e desanimados, pois a pressão era grande.

Ações:

1. Reuniões no salão da igreja do vilarejo para conscientizar os trabalhadores daquela situação que se encontravam, com líderes quilombolas que não necessitavam dessa desapropriação e estavam superdimensionando a área pretendida. Mostrando que não estava justa aquela atitude e que deveriam reagir.

2. Criamos agendas com todos os políticos ligados a terra tanto estaduais, federais e municipais da cidade a que pertencia a região. Foram umas 15 visitas independendo de partido, com o objetivo de mostrar a situação real. Um deputado federal foi convidado a ir até a localidade e participou de uma reunião comprometendo-se a levar o caso a Brasília. O movimento estava iniciado.

3. Paralelamente a esta ação ativamos a imprensa levando ao conhecimento do caso. Articulamos uma manifestação dos agricultores e avisamos os principais veículos do Estado, que foram cobrir o fato o que rendeu em mais de uma vez a capa total do principal jornal de Porto Alegre. O tema estava na pauta do momento.

4. Organizamos uma comissão de agricultores e visitamos todos as redações das empresas de jornalismo, que com um jeito simples puderam mostrar sua fragilidade e razão no caso.

5. Na época a Presidente Dilma estava defendendo a agricultura familiar e, justamente, era o que estava em situação de risco naquele caso. Então, organizamos para colocar um outdoor na BR 101 junto a área em discussão, com os seguintes dizeres: “Presidente Dilma, aqui a agricultura familiar está em risco”, assinado associação de agricultores. Fotografamos e enviamos para importante coluna de jornal em Brasília.

6. O movimento foi totalmente desarticulado e até hoje os agricultores permanecem trabalhando e vivendo das suas terras.

ABRIG: Para os próximos anos, na sua opinião, quais são os principais desafios da área de comunicação corporativa?

BETI SEFRIN: Entendo que a comunicação corporativa ainda não é bem entendida pelas empresas e instituições nas suas complexidades e possibilidades estratégicas. O desafio é mostrarmos a capacidade dessa área e como as empresas podem ter benefícios com os seus stakeholders.

Além do mais, outros setores do marketing que estão sem uma identidade, em função das grandes mudanças em tecnologia, investimentos e estratégias, acabam por aventurar-se na comunicação corporativa, ofuscando o real desempenho do setor. Isso traz um grande prejuízo para o entendimento do mercado sobre o que as empresas especializadas na comunicação corporativa podem realmente desempenhar, com amplitude e visão estratégica. Este é outro desafio: esclarecer o mercado sobre essa questão.

ABRIG: Atuando há anos, coordenando e promovendo melhorias na comunicação interna e externa das empresas, quais são as melhores estratégias de comunicação, já implementadas pela sra., para o mapeamento e relacionamento com stakeholders? 

BETI SEFRIN: Tenho uma vasta experiência com o projeto da companhia aérea TAP, que tinha um desafio de mostrar-se atualizada para os brasileiros com os melhores equipamentos, serviços, conveniência e atrativos em geral. Era necessário um projeto que abrangesse os stakeholders da forma mais ampla possível, desde o público final, governos, trade do turismo, fornecedores, entre outros, com foco no Brasil. Considerando que na época, no ano 2000, Portugal não era um destino de desejo, e muito menos a companhia gozava dos melhores condições. Mas tinha pontos a favor, tais como voos diretos das capitais do Brasil para várias cidades europeias, e passou a ter um board ágil e experiente.

As estratégias de comunicação foram decisivas para o sucesso da empresa no Brasil. Foram vários desafios, a começar por desenvolver o interesse do brasileiro por Portugal. Optamos pelas relações com jornalistas e empresas de comunicação, da qual segmentamos por assuntos: arquitetura, moda, gastronomia, vitivinicultura, turismo, economia, golfe, entre outros. Levamos mais de 120 pessoas em pequenos grupos para visitarem o país foco, a fim de, que percebessem o momento de desenvolvimento que se encontrava de modernidade, e que também mostrava sua cultura.

Com essa estratégia durante mais de 10 anos aproximamos os dois países, e passaram a se reconhecer através de matérias divulgadas em grande quantidade de todos os setores e abordagens. Isso despertou o público brasileiro em relação ao país pai, deixando de ser o menos interessante da Europa passando a ser, atualmente, como o mais atrativo.

Outra estratégia foi mostrar que “Portugal é a porta de entrada para a Europa”, sugerindo que a companhia oferece os voos mais otimizados e diretos, portanto mais conveniência e conforto, com um hub para todos os países daquele continente. Também eram estratégicas as relações com as secretarias de turismo dos estados no Brasil, fazendo com que fossem sensibilizados a investirem em ações de atração aos públicos europeus. Foram ativados campeonatos de esportes tais como golfe e surf, como exemplo para permear públicos diferenciados e difundir ideias sobre a companhia. Os governos dos estados, através de contatos e reuniões, passaram a entender a importância de ter um voo direto para a Europa, pois estar no painel de um aeroporto numa cidade europeia trazia grande visibilidade internacional.

Os serviços de bordo eram trabalhados detalhadamente mostrando as novas cartas de vinho e menu harmonizados, atendimentos especiais a crianças e idosos, programa de milhagem, parcerias, serviços de aeroportos e outros serviços.

O Brasil significava àquela altura aproximadamente 30% do faturamento da empresa, portanto de vital importância.

E assim trabalhamos com muitas estratégias de contenção de crise, de divulgação da empresa durante pelos menos 15 anos, até que foi vendida em 2016.